Comment créer un sentiment de communauté dans un pays à 125 nationalités et où 40 000 étrangers, soit plus que sa population totale, viennent travailler chaque jour ?
Deux conditions sont généralement considérées comme nécessaires à la réussite d’une société : la diversité, qui apporte des expériences et compétences complémentaires, et un sentiment de communauté, qui forme la cohésion permettant de faire interagir et travailler tout le monde ensemble.
La Principauté est particulièrement bien placée sur le premier critère : avec 80% d’étrangers et plus de pendulaires que d’habitants, elle dépasse même le monde de la recherche aux USA, pourtant souvent présenté comme un modèle d'internationalisation, où seulement 25% des chercheurs sont étrangers ou nés ailleurs que sur son sol.
La difficulté se situe au niveau de la cohésion. En 2007, Robert D. Putnam, de Harvard, avait trouvé que ces deux critères ne se complètent pas mais s'opposent : plus de diversité implique moins de sens de la communauté. Il ne s'agit pas seulement d'une difficulté de communication entre des personnes de cultures différentes, ni même d'une cristallisation qui pourrait amener des communautés à s’opposer, mais bien d'une perte globale de confiance. Putnam résume : "ce n'est pas seulement que nous ne faisons pas confiance à ceux qui ne sont pas comme nous. Dans les communautés diverses, nous ne faisons pas confiance à ceux qui nous ressemblent." Et Putnam n’est pas le seul à le dire : Neal et Neal (2013) ont retrouvé le même résultat en modélisant 20 millions de voisinages.
Du Top down au bottom up
Comment alors créer de la cohésion à Monaco ?
La méthode la plus facile est connue : il suffit de générer une opposition contre un autre groupe. La célèbre expérience de Robbers Cave avait montré que tout critère peut suffire : Muzafer Sherif et ses collègues (1954) avaient facilement provoqué un conflit entre deux bandes d’adolescents que pourtant tout rassemblait, mais qui n’ont pu se réconcilier que quand les chercheurs ont inventé un troisième groupe désigné comme ennemi commun. Il s’agit là d’une méthode « top down », imposée par la hiérarchie. Elle est utilisée partout : par exemple les managers se servent souvent de l’opposition à la concurrence pour souder leurs équipes.
Mais la Principauté se sait trop petite pour s’inventer des ennemis. Elle doit donc prendre le problème à l’envers : puisqu’elle ne peut pas imposer une cohésion contre un adversaire réel ou imaginé, elle ne peut que demander aux habitants et pendulaires de la créer eux-mêmes.
Cette approche « bottom up » nécessite des conditions pour réussir : les personnes impliquées doivent être motivées, et la culture générée doit aller dans le bon sens. Mais sur ces deux points la Principauté se trouve particulièrement bien placée.
Tout d’abord, l’attractivité de Monaco est forte. C’est vrai sur le plan économique, où son modèle social libéral lui offre un avantage économique décisif, et c’est aussi vrai sur tout ce qui fait la qualité de vie, que ce soit le climat, l’environnement et même le « glamour ».
Ensuite, cette culture commune ne doit pas se créer à partir de rien : si sa population et ses travailleurs viennent de partout, Monaco a déjà une histoire et des traditions fortes, qu’elle défend.
Une culture à « fort contexte »
Edward T. Hall (1976) avait classé les cultures selon l’importance qu’elles accordent au savoir commun. Dans les cultures à fort contexte_, la communication peut être très implicite parce que le contexte et les relations sont connus, alors que dans celles _à faible contexte le message doit être plus explicite. Cette opposition se retrouve par exemple dans la longueur des contrats : ceux rédigés en anglais sont généralement plus détaillés (faible contexte) que ceux rédigés en français (fort contexte).
En règle générale, les cultures latines sont classées à plus fort contexte que les anglo-saxonnes. Mais ce n’est pas la seule influence. Par exemple les cultures à plus forte diversité doivent être à plus faible contexte : quand il n’y a pas de savoir commun les choses doivent être dites pour être comprises.
Porter haut les couleurs
A première vue, la situation de la Principauté correspondrait alors exactement à ce qu’il ne faut pas : à fort contexte (latine) et à forte diversité. Mais c’est justement ce qui fait sa force. Pour y réussir, il est nécessaire de s’adapter à ses règles, de faire un effort pour en connaître les non-dits et en comprendre les interactions. Il ne suffit pas d’y apporter sa culture, il faut aussi l’intégrer dans celle commune à tous.
Un des éléments clés du succès de Monaco est donc cette alliance particulière entre sa forte diversité et sa culture à fort contexte. La première apporte la richesse des expériences différentes, mais c’est l’affirmation de la seconde qui crée le sentiment de communauté et la cohésion nécessaires à la réussite.
La Principauté a donc tout intérêt à continuer de porter haut ses couleurs.
Philippe GOUILLOU
Références : Bilan.ch. (3 mars 2014), Putnam et al., 2007 (doi:10.1111/j.1467-9477.2007.00176.x) ; Hall, 1976 (ISBN: 978-0385124744) ; Neal & Neal (doi:10.1007/s10464-013-9608-0), Sherif et al., 1954 (ISBN: 978081956947)
Sources citées
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La forte part des immigrés dans la recherche américaine. Matthieu Hoffstetter. Bilan.ch. 3 Mars 2014
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Putnam, R. D. (2007). E Pluribus Unum: Diversity and Community in the Twenty-first Century The 2006 Johan Skytte Prize Lecture. Scandinavian Political Studies, 30(2), 137–174. doi:10.1111/j.1467-9477.2007.00176.x
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Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. ISBN: 978-0385124744
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Sherif, M., Harvey, O. J., White, B. J., Hood, W. R., & Sherif, C. W. (1954). Intergroup conflict and cooperation: The Robbers Cave experiment. Reading. University Book Exchange Norman. ISBN: 978-081956947
